Formulación de una Estrategia.
La
formulación de la estrategia es la primera de las etapas que constituyen el
proceso de dirección estratégica en la empresa. Tiene por objeto determinar la
estrategia o estrategias más adecuadas a seguir por la empresa durante un
periodo de tiempo, mediante el desarrollo de un diagnóstico estratégico consiste en averiguar cuál es la situación
actual de la empresa y cuáles son sus posibilidades de desarrollo.
Esta
se lleva a cabo mediante un determinado proceso, constituido por una serie de
fases o etapas que habrá que desarrollar en su totalidad.
Proceso
de formulación estratégica.
La
parte de la formulación recoge el planteamiento de la planificación
estratégica, ampliándolo al estudio de las variables sociopolíticas y
culturales. Dividiéndose en tres elementos principales: las aspiraciones de la
alta dirección, las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y
debilidades del interior de la empresa. Por tanto se trata de proceder al
estudio de estos tres aspectos en el ámbito empresarial: el diagnóstico
estratégico con su doble análisis interno y externo, el diseño de sistemas de
objetivos y el análisis estratégico o evaluación y selección de estrategias,
que culmina con la elección más apropiada para la empresa.
Este
proceso incluye tres dimensiones diferentes: económica, política y organizativa
o burocrática.
La
dimensión económica, es aquella que se ocupa del estudio de las variables
técnico-económicas de la empresa, ofreciendo una visión racional y formal de la
empresa.
La
dimensión política, es aquella que se encarga del estudio de las variables
sociopolíticas y culturales, mediante esta la empresa valora la influencia que
las personas internos como empleados y directivos, como externos que son
propietarios, clientes, proveedores y estado, ofreciendo su funcionamiento y
estrategia.
Por
último la dimensión organizativa actúa de enlace, de nexo de unión entre las
dos dimensiones anteriores permitiendo definir la estructura organizativa, los
estilos de dirección y liderazgo y la propia cultura organizativa de la
empresa.
Bases de Elección de una Estrategia
La elección
de la estrategia implica la compresión de las bases subyacentes para la
estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como
desde el punto de vista corporativo, y de las opciones para desarrollar la
estrategia, tanto en función de la dirección en que esta debe moverse como de
los métodos de desarrollo.
Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere
competir la organización en el ámbito de la unidad de negocio. Esto exige una
identificación de las bases de la ventaja competitiva que surgen de la
compresión tanto de los mercados como de los consumidores, y de la capacidad
estratégica de la organización.
Al máximo nivel de una organización existen
cuestiones relativas a la estrategia corporativa, que se ocupan del alcance de
las estrategias de la organización. Esto incluye decisiones sobre la cartera de
productos y/o de los negocios y la amplitud de los mercados. Así, pues para
muchas organizaciones las estrategias de internacionalización son una parte
clave de la estrategia corporativa.
La estrategia corporativa también se ocupa de las
relaciones entre las partes independientes del negocio y de cómo la empresa
“matriz” añade valor a las mismas. Por supuesto existe el peligro de que la
matriz no añada valor y sea meramente un coste para las unidades de negocio.
Estará por tanto destruyendo su valor, hay distintas formas de resolver estas
cuestiones.
La estrategia se puede desarrollar en el futuro en
distintas direcciones. Otras organizaciones pueden desarrollarse mediante
fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas con otras organizaciones.
Estas opciones de las direcciones y métodos de desarrollo son importantes y
tienen que ser analizadas detenidamente.
La puesta de la estrategia en acción se ocupa de
garantizar que las estrategias están funcionando en la práctica, y lleva varios
pasos:
Ø Estructuración de la organización para apoyar un
rendimiento de éxito, esto incluye las estructuras, los procesos y las
relaciones de la organización.
Ø Alcance del éxito en función de la forma en que las
áreas independientes de recursos (personal, información, finanzas y tecnología)
sustentan la estrategia.
Ø La inversión también es importante para el éxito,
fundamentalmente el grado en que las nuevas estrategias se basan en las
partículas fortalezas de recursos y competencias de una organización.
Ø La gestión de la estrategia implica a menudo
cambios, y aquí es necesario comprender como debe influir el contexto de una
organización en el planteamiento del cambio, los distintos papeles que
representan las personas que se ocupan de la reacción al cambio. también se
fija en los estilos que se pueden adoptar para dicha reacción y las
herramientas que se pueden utilizar para aplicar los cambios.
Opciones Estratégicas
La formulación de estrategias no es tarea exclusiva
de los altos ejecutivos, los gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el proceso de
planificación estratégica, en la medida de lo posible.
En las grandes empresas los principales responsables
de implementar estrategias efectivas en todas las áreas de la entidad son el
CEO en el nivel corporativo; el presidente o vicepresidente ejecutivo de la
división, los gerentes y demás divisiones en el nivel funcional, y el nivel
operacional, los gerentes de planta, de ventas regionales, etc. En las pequeñas
empresas quienes detectan esa responsabilidad son el dueño de la empresa o el
presidente en el nivel empresarial, y en los siguientes dos niveles las mismas
personas mencionadas en el caso de las grandes organizaciones.
Es importante que los gerentes de todos los niveles
participen y comprendan el plan estratégico de la empresa para garantizar la
coordinación, la facilitación y el compromiso, evitando al mismo tiempo la
incongruencia, la ineficiencia y la falta de comunicación. Es necesario, por
ejemplo, que los gerentes de planta comprendan y apoyen el plan estratégico
general (plan de juego) por su parte es preciso que el presidente y el CEO
estén al tanto de las estrategias que se están aplicando en los diferentes
territorios de ventas y en las distintas plantas de fabricación.
Ø Estrategia
de integración hacia adelante: implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al
detalle o un mayor control sobre los mismos. en la actualidad son cada vez más
los fabricantes (proveedores) que están aplicando la estrategia de integración
hacia adelante, mediante el establecimiento de sitios web donde venden
directamente sus productos a los consumidores.
Un medio eficaz de implementar la integración hacia
adelante es el franquicia miento, en E.U apropiadamente dos mil empresas de
casi 50 diferentes industrias utilizan el franquicia miento para distribuir sus
productos y servicios. Mediante este sistema, las organizaciones pueden lograr
una rápida expansión, pues los costos y las oportunidades se distribuyen entre
muchos individuos. La venta total producida por franquicias en Estados Unidos
asciende a 1 000 billones de dólares anuales.
Ø Integración
hacia atrás: tanto los
fabricantes como los vendedores al detalle compran los materiales que necesitan
a sus proveedores. La integración hacia atrás es la estrategia que consiste en
buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control que esta
tiene de ellos. Esta estrategia puede ser especialmente adecuada cuando los
proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son
incapaces de cubrir sus necesidades.
Hoy en día las empresas comparan los precios y las
características de los proveedores, y eligen trabajar con aquel que les ofrece
las mejores condiciones.
Ø Integración
horizontal: es la
estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener un
mayor control sobre ellos. Una de las tendencias más importantes de la
administración estratégica moderna es el uso más frecuente de la integración
horizontal como estrategia de crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones entre los competidores permiten mayores economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y
habilidades.
Ø Estrategia
de penetración de mercado:
busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios
actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de
marketing. Esta estrategia es muy utilizada, ya sea por si sola o en
combinación con otras. La penetración de mercado comprende medidas como
aumentar el número de vendedores, elevar el gasto en publicidad, ofrecer una
gran cantidad de artículos de promoción de ventas, o aumentar los esfuerzos
publicitarios.
Ø Estrategia
de desarrollo de mercado:
supone la introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas
geográficas.
Ø Estrategia
de desarrollo de producto: busca
aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o
servicios actuales de la empresa. El desarrollo de producto suele exigir
grandes gastos en investigación y desarrollo.
Ø Estrategias
de diversificación:
hay dos tipos generales de estrategias de diversificación, relacionadas y no
relacionadas, se dice que las empresas están relacionadas cuando existen
relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadena de
valor, no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no
existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades. Casi todas
las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para
poder aprovechar como se explica a continuación la sinergias resultantes;
1. transfiriendo habilidades, conocimientos
tecnológicos prácticos u otras capacidades competitivamente valiosas de una
empresa a otra.
2. combinación de las actividades relacionadas de cada
empresa en una sola operación para disminuir costos.
3. explotando el uso común de un nombre de marca
conocido.
4. colaborando con otras empresas para crear fortalezas y capacidades
competitivamente valiosas en relación con los recursos.
La popularidad de las estrategias de diversificación
disminuye a medida que para las organizaciones va resultando más difícil
manejar actividades de negocio diversas. Cuando una empresa participa en una
sola industria, su mayor riesgo radica en “poner todos los huevos en una
canasta”. Aunque muchas empresas tienen éxito operando de esta manera, las
nuevas tecnologías, los nuevos productos o los rápidos cambios en las
preferencias de consumo pueden aniquilar cualquier negocio en particular.
Sin embargo, la diversificación no debe limitarse a
distribuir el riesgo de la empresa entre diferentes industrias, pues los
accionistas pueden lograr ese propósito comprando acciones de diferentes
empresas que participen en distintas industrias, o invirtiendo en fondos
mutualistas. La estrategia de diversificación solo tiene sentido en la medida
en que aporte más valor al accionista que el que podría lograr actuando por su
cuenta.
En consecuencia, la industria elegida para
diversificarse debe ser lo bastante atractiva como para producir rendimientos
sobre la inversión consistentemente altos, y tener el potencial de crear
mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían
generar esas entidades por su propia
cuenta.
Ø Estrategia
de recorte de gastos:
ocurre cuando la organización se reestructura a través de la reducción de
costos y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y
utilidades. A veces llamado también estrategia de reversión o reorganización.
Durante el recorte de gastos las estrategias trabajan con recursos limitados y
se enfrenta a la presión de accionistas, empleados y medios de comunicación,
entre las medidas aplicables como parte del recorte de gastos están; vender
terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario, reducir las líneas de
producto, cerrar negocios marginales, cerrar fabricas obsoletas y automatizar
procesos, así como reducir el número de empleados e instituir sistemas de
control de gastos.
Ø Estrategia
de desinversión: vender
una división o parte de una organización es una estrategia que recibe el nombre
de desinversión, la desinversión suele utilizarse con el propósito de recaudar
capital para realizar más adquisiciones o inversiones estratégicas.
La desinversión puede ser parte de una estrategia
general de recorte de gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables
para la organización, de aquellos que requieren demasiado capital, o de los que
no encajaban bien con las demás actividades de la empresa.
Direcciones Y Métodos de desarrollo
Direcciones
La
identificación de las posibles direcciones de desarrollo parte de comprender la
posición estratégica de una organización. Esta sección utiliza un planteamiento
fundamental, que es una adaptación de matriz
producto/mercado, utilizada para identificar las direcciones de
desarrollo estratégico.
Proteger y creación a partir de la situación actual
Tratan
de proteger o crear a partir de la posición actual de una organización. Consolidación:
se produce cuando las organizaciones protegen y fortalecen su posición en los
mercados actuales. Penetración en el mercado: dentro de la categoría general de
proteger y crear la posición de una organización, puede haber oportunidades
para la penetración en el mercado, que se produce cuando una organización gana
cuota de mercado.
Desarrollo
del Producto
El
desarrollo del producto se produce cuando las organizaciones ofrecen productos
modificados o nuevos productos en los mercados existentes. Los comerciantes
tienden a seguir las necesidades cambiantes de sus clientes introduciendo
nuevas líneas de productos. Mientras que los nuevos productos pueden ser
vitales para el futuro de la organización, el proceso de crear una amplia línea
de productos es caro, arriesgado y potencialmente no rentable, porque la
mayoría de las ideas sobre nuevos productos nunca llega al mercado.
Desarrollo
del Mercado
Las
organizaciones seleccionaran su cobertura del mercado. Esto puede dar lugar a
una situación en la que no hay más oportunidades dentro de los actuales
segmentos de mercado. Una organización puede pasar a desarrollar el mercado,
ofreciendo los productos actuales en nuevos mercados.
Diversificación
La
diversificación se define como una estrategia que aleja a la organización de
sus mercados y productos actuales. La diversificación aumentara la diversidad
que debe supervisar la sede.
Métodos
de desarrollo estratégico.
Primeramente
hay que saber que un método de desarrollo es un medio para poder aplicar
cualquiera de las direcciones estratégicas mencionadas con anterioridad, se
pueden dividir en tres tipos:
Desarrollo
Interno: se produce cuando se desarrollan las estrategias partiendo y
desarrollando las propias capacidades de la organización.
Fusiones
y adquisiciones: estas se producen cuando las estrategias de desarrollo
consisten en asumir la propiedad de otra organización.
Alianzas
estratégicas: estas se producen cuando dos o más organizaciones comparten
recursos y actividades para aplicar una determinada estrategia, estas
actualmente están adquiriendo mayor popularidad, pero también son importantes
en el sector público, como medio de resolver determinadas cuestiones sociales.
Valoración y Selección de la Estrategia
Sabemos
porque algunas estrategias tienen más éxito que otras, esto es gracias a los
criterios de éxito, que son aquellos que nos permitirán evaluar la probabilidad
como su nombre lo dice de éxito de las diferentes opciones estratégicas,
existen tres principalmente:
Ø El ajuste de la estrategia que hace referencia a si dicha
estrategia es adecuada a las circunstancias en las que se encuentra la
organización.
Ø La aceptabilidad que hace referencia a los resultados
esperados (como el rendimiento o el riesgo) de una estrategia y el grado en que
estos resultados son acordes con las expectativas de las partes interesadas.
Ø La factibilidad, hace referencia a si la estrategia puede
funcionar en la práctica, la valoración de la factibilidad de una empresa
requiere poner énfasis en los detalles prácticos de la capacidad estratégica.
La
estrategia que mejor satisfaga estos criterios y que tiene más posibilidades de
alcanzar los objetivos es la que se elige. Aquí, por tanto, la selección de la
estrategia se hace de forma racional, también se tiende hacer el supuesto de
que es la alta dirección la que hace la selección, o los cargos nombrados para
ello como consultores o especialistas en planeación estratégica.
En
este apartado también se va analizar cómo se puede emprender el proceso de la
elección estratégica y la selección de estrategias. Por ello, a continuación
describimos como se elige y selecciona la estrategia más adecuada en los
distintos procesos de desarrollo estratégico.
La selección planificada: la
evaluación formal
Consiste
en utilizar criterios racionales para elegir una estrategia. De esta forma, los
objetivos de le empresa se utilizan para valorar las diferentes opciones.
Asimismo, este planteamiento puede eliminar gran parte de la subjetividad que
representan otros métodos. Así, se debe tener en cuenta que la planificación
formal y la evaluación de la empresa son esenciales para elegir una estrategia,
sea cual sea el planteamiento dominante para su selección.
La
elección Forzada.
En
ocasiones la empresa se ve forzada, por factores externos, a tomar una
determinada decisión. Los grandes cambios en el entorno de la empresa pueden
obligarle a seleccionar una estrategia concreta, como ocurre cuando se producen
importantes cambios tecnológicos.
De
esta forma, se podría decir que la empresa es víctima de las circunstancias que
la rodean. En este sentido, podría
pensarse que no tiene sentido que los directivos realicen ningún tipo de
valoración de estrategia. Sin embargo, el proceso de valoración y selección de
estrategias debe considerarse imprescindible por dos razones:
Ø La elección forzada puede suponer un riesgo muy elevado
para ser asumido por la empresa.
Ø Las técnicas de evaluación pueden poner de manifiesto la
necesidad de crear planes de previsión cuando las elecciones forzadas provocan
la caída de la rentabilidad y generan rendimientos no aceptables.
El
Aprendizaje de la Experiencia
Consiste
básicamente en utilizar el conocimiento y la experiencia acumulada en una
actividad a fin de seleccionar la estrategia más adecuada para otro negocio de
la misma empresa. Así, por ejemplo, una empresa multinacional puede utilizar la
experiencia de un negocio en su país para decidir qué estrategia seguir en otro
país.
La
Selección Ordenada.
Hace
referencia a la elección de estrategias mediante la transmisión de órdenes, ya
que la decisión es tomada por los directivos de más alto nivel. En este caso,
los esfuerzos se centran en proporcionar
la mejor información posible a las personas que deben tomar la decisión de
elegir la estrategia más adecuada.
BIBLIOGRAFÍA
- Ribeiro Soriano Domingo, Sanchís Palacio Joan Ramón, Creación y Dirección de Pymes, Editorial Díaz de Santos, 1999.
- Rodríguez Valencia Joaquín, Administración con Enfoque Estratégico, Editorial Trillas, 2008.
- Senge Peter, La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Editorial Granica, 2005
