UNIDAD 3. DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA.

UNIDAD 3. DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA.

Formulación de una Estrategia.

La formulación de la estrategia es la primera de las etapas que constituyen el proceso de dirección estratégica en la empresa. Tiene por objeto determinar la estrategia o estrategias más adecuadas a seguir por la empresa durante un periodo de tiempo, mediante el desarrollo de un diagnóstico estratégico  consiste en averiguar cuál es la situación actual de la empresa y cuáles son sus posibilidades de desarrollo.

Esta se lleva a cabo mediante un determinado proceso, constituido por una serie de fases o etapas que habrá que desarrollar en su totalidad.

Proceso de formulación estratégica.

La parte de la formulación recoge el planteamiento de la planificación estratégica, ampliándolo al estudio de las variables sociopolíticas y culturales. Dividiéndose en tres elementos principales: las aspiraciones de la alta dirección, las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades del interior de la empresa. Por tanto se trata de proceder al estudio de estos tres aspectos en el ámbito empresarial: el diagnóstico estratégico con su doble análisis interno y externo, el diseño de sistemas de objetivos y el análisis estratégico o evaluación y selección de estrategias, que culmina con la elección más apropiada para la empresa.

Este proceso incluye tres dimensiones diferentes: económica, política y organizativa o burocrática.

La dimensión económica, es aquella que se ocupa del estudio de las variables técnico-económicas de la empresa, ofreciendo una visión racional y formal de la empresa.

La dimensión política, es aquella que se encarga del estudio de las variables sociopolíticas y culturales, mediante esta la empresa valora la influencia que las personas internos como empleados y directivos, como externos que son propietarios, clientes, proveedores y estado, ofreciendo su funcionamiento y estrategia.

Por último la dimensión organizativa actúa de enlace, de nexo de unión entre las dos dimensiones anteriores permitiendo definir la estructura organizativa, los estilos de dirección y liderazgo y la propia cultura organizativa de la empresa.

Bases de Elección de una Estrategia

La  elección de la estrategia implica la compresión de las bases subyacentes para la estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo, y de las opciones para desarrollar la estrategia, tanto en función de la dirección en que esta debe moverse como de los métodos de desarrollo.

Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere competir la organización en el ámbito de la unidad de negocio. Esto exige una identificación de las bases de la ventaja competitiva que surgen de la compresión tanto de los mercados como de los consumidores, y de la capacidad estratégica de la organización.

Al máximo nivel de una organización existen cuestiones relativas a la estrategia corporativa, que se ocupan del alcance de las estrategias de la organización. Esto incluye decisiones sobre la cartera de productos y/o de los negocios y la amplitud de los mercados. Así, pues para muchas organizaciones las estrategias de internacionalización son una parte clave de la estrategia corporativa.

La estrategia corporativa también se ocupa de las relaciones entre las partes independientes del negocio y de cómo la empresa “matriz” añade valor a las mismas. Por supuesto existe el peligro de que la matriz no añada valor y sea meramente un coste para las unidades de negocio. Estará por tanto destruyendo su valor, hay distintas formas de resolver estas cuestiones.

La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas direcciones. Otras organizaciones pueden desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas con otras organizaciones. Estas opciones de las direcciones y métodos de desarrollo son importantes y tienen que ser analizadas detenidamente.

La puesta de la estrategia en acción se ocupa de garantizar que las estrategias están funcionando en la práctica, y lleva varios pasos:

Ø  Estructuración de la organización para apoyar un rendimiento de éxito, esto incluye las estructuras, los procesos y las relaciones de la organización.

Ø  Alcance del éxito en función de la forma en que las áreas independientes de recursos (personal, información, finanzas y tecnología) sustentan la estrategia.

Ø  La inversión también es importante para el éxito, fundamentalmente el grado en que las nuevas estrategias se basan en las partículas fortalezas de recursos y competencias de una organización.

Ø  La gestión de la estrategia implica a menudo cambios, y aquí es necesario comprender como debe influir el contexto de una organización en el planteamiento del cambio, los distintos papeles que representan las personas que se ocupan de la reacción al cambio. también se fija en los estilos que se pueden adoptar para dicha reacción y las herramientas que se pueden utilizar para aplicar los cambios.

 

Opciones Estratégicas

La formulación de estrategias no es tarea exclusiva de los altos ejecutivos, los gerentes de niveles básicos e intermedios  también deben participar en el proceso de planificación estratégica, en la medida de lo posible.

En las grandes empresas los principales responsables de implementar estrategias efectivas en todas las áreas de la entidad son el CEO en el nivel corporativo; el presidente o vicepresidente ejecutivo de la división, los gerentes y demás divisiones en el nivel funcional, y el nivel operacional, los gerentes de planta, de ventas regionales, etc. En las pequeñas empresas quienes detectan esa responsabilidad son el dueño de la empresa o el presidente en el nivel empresarial, y en los siguientes dos niveles las mismas personas mencionadas en el caso de las grandes organizaciones.

Es importante que los gerentes de todos los niveles participen y comprendan el plan estratégico de la empresa para garantizar la coordinación, la facilitación y el compromiso, evitando al mismo tiempo la incongruencia, la ineficiencia y la falta de comunicación. Es necesario, por ejemplo, que los gerentes de planta comprendan y apoyen el plan estratégico general (plan de juego) por su parte es preciso que el presidente y el CEO estén al tanto de las estrategias que se están aplicando en los diferentes territorios de ventas y en las distintas plantas de fabricación.

Ø  Estrategia de integración hacia adelante: implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle o un mayor control sobre los mismos. en la actualidad son cada vez más los fabricantes (proveedores) que están aplicando la estrategia de integración hacia adelante, mediante el establecimiento de sitios web donde venden directamente sus productos a los consumidores.

Un medio eficaz de implementar la integración hacia adelante es el franquicia miento, en E.U apropiadamente dos mil empresas de casi 50 diferentes industrias utilizan el franquicia miento para distribuir sus productos y servicios. Mediante este sistema, las organizaciones pueden lograr una rápida expansión, pues los costos y las oportunidades se distribuyen entre muchos individuos. La venta total producida por franquicias en Estados Unidos asciende a 1 000 billones de dólares anuales.

Ø  Integración hacia atrás: tanto los fabricantes como los vendedores al detalle compran los materiales que necesitan a sus proveedores. La integración hacia atrás es la estrategia que consiste en buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control que esta tiene de ellos. Esta estrategia puede ser especialmente adecuada cuando los proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir sus necesidades.

Hoy en día las empresas comparan los precios y las características de los proveedores, y eligen trabajar con aquel que les ofrece las mejores condiciones.

Ø  Integración horizontal: es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener un mayor control sobre ellos. Una de las tendencias más importantes de la administración estratégica moderna es el uso más frecuente de la integración horizontal como estrategia de crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones entre los competidores permiten mayores economías de escala y  mejoran la transferencia de recursos y habilidades.

                                                                

Ø  Estrategia de penetración de mercado: busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing. Esta estrategia es muy utilizada, ya sea por si sola o en combinación con otras. La penetración de mercado comprende medidas como aumentar el número de vendedores, elevar el gasto en publicidad, ofrecer una gran cantidad de artículos de promoción de ventas, o aumentar los esfuerzos publicitarios.

                                          

Ø  Estrategia de desarrollo de mercado: supone la introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.

Ø  Estrategia de desarrollo de producto: busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. El desarrollo de producto suele exigir grandes gastos en investigación y desarrollo.

                                  

Ø  Estrategias de diversificación: hay dos tipos generales de estrategias de diversificación, relacionadas y no relacionadas, se dice que las empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadena de valor, no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades. Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder aprovechar como se explica a continuación la sinergias resultantes;

1.    transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra.

2.    combinación de las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operación para disminuir costos.

3.    explotando el uso común de un nombre de marca conocido.

4.    colaborando con otras empresas  para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en relación con los recursos.

La popularidad de las estrategias de diversificación disminuye a medida que para las organizaciones va resultando más difícil manejar actividades de negocio diversas. Cuando una empresa participa en una sola industria, su mayor riesgo radica en “poner todos los huevos en una canasta”. Aunque muchas empresas tienen éxito operando de esta manera, las nuevas tecnologías, los nuevos productos o los rápidos cambios en las preferencias de consumo pueden aniquilar cualquier negocio en particular.

Sin embargo, la diversificación no debe limitarse a distribuir el riesgo de la empresa entre diferentes industrias, pues los accionistas pueden lograr ese propósito comprando acciones de diferentes empresas que participen en distintas industrias, o invirtiendo en fondos mutualistas. La estrategia de diversificación solo tiene sentido en la medida en que aporte más valor al accionista que el que podría lograr actuando por su cuenta.

En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos, y tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían generar  esas entidades por su propia cuenta.

                                       

Ø  Estrategia de recorte de gastos: ocurre cuando la organización se reestructura a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. A veces llamado también estrategia de reversión o reorganización. Durante el recorte de gastos las estrategias trabajan con recursos limitados y se enfrenta a la presión de accionistas, empleados y medios de comunicación, entre las medidas aplicables como parte del recorte de gastos están; vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario, reducir las líneas de producto, cerrar negocios marginales, cerrar fabricas obsoletas y automatizar procesos, así como reducir el número de empleados e instituir sistemas de control de gastos.

Ø  Estrategia de desinversión: vender una división o parte de una organización es una estrategia que recibe el nombre de desinversión, la desinversión suele utilizarse con el propósito de recaudar capital para realizar más adquisiciones o inversiones estratégicas.

La desinversión puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables para la organización, de aquellos que requieren demasiado capital, o de los que no encajaban bien con las demás actividades de la empresa.

Direcciones Y Métodos de desarrollo

Direcciones

La identificación de las posibles direcciones de desarrollo parte de comprender la posición estratégica de una organización. Esta sección utiliza un planteamiento fundamental, que es una adaptación de matriz  producto/mercado, utilizada para identificar las direcciones de desarrollo estratégico.

Proteger  y creación a partir de la situación actual

Tratan de proteger o crear a partir de la posición actual de una organización. Consolidación: se produce cuando las organizaciones protegen y fortalecen su posición en los mercados actuales. Penetración en el mercado: dentro de la categoría general de proteger y crear la posición de una organización, puede haber oportunidades para la penetración en el mercado, que se produce cuando una organización gana cuota de mercado.

Desarrollo del Producto

El desarrollo del producto se produce cuando las organizaciones ofrecen productos modificados o nuevos productos en los mercados existentes. Los comerciantes tienden a seguir las necesidades cambiantes de sus clientes introduciendo nuevas líneas de productos. Mientras que los nuevos productos pueden ser vitales para el futuro de la organización, el proceso de crear una amplia línea de productos es caro, arriesgado y potencialmente no rentable, porque la mayoría de las ideas sobre nuevos productos nunca llega al mercado.

Desarrollo del Mercado

Las organizaciones seleccionaran su cobertura del mercado. Esto puede dar lugar a una situación en la que no hay más oportunidades dentro de los actuales segmentos de mercado. Una organización puede pasar a desarrollar el mercado, ofreciendo los productos actuales en nuevos mercados.

Diversificación

La diversificación se define como una estrategia que aleja a la organización de sus mercados y productos actuales. La diversificación aumentara la diversidad que debe supervisar la sede.

Métodos de desarrollo estratégico.

Primeramente hay que saber que un método de desarrollo es un medio para poder aplicar cualquiera de las direcciones estratégicas mencionadas con anterioridad, se pueden dividir en tres tipos:

Desarrollo Interno: se produce cuando se desarrollan las estrategias partiendo y desarrollando las propias capacidades de la organización.

Fusiones y adquisiciones: estas se producen cuando las estrategias de desarrollo consisten en asumir la propiedad de otra organización.

Alianzas estratégicas: estas se producen cuando dos o más organizaciones comparten recursos y actividades para aplicar una determinada estrategia, estas actualmente están adquiriendo mayor popularidad, pero también son importantes en el sector público, como medio de resolver determinadas cuestiones sociales.

Valoración y Selección de la Estrategia

Sabemos porque algunas estrategias tienen más éxito que otras, esto es gracias a los criterios de éxito, que son aquellos que nos permitirán evaluar la probabilidad como su nombre lo dice de éxito de las diferentes opciones estratégicas, existen tres principalmente:

Ø  El ajuste de la estrategia que hace referencia a si dicha estrategia es adecuada a las circunstancias en las que se encuentra la organización.

Ø  La aceptabilidad que hace referencia a los resultados esperados (como el rendimiento o el riesgo) de una estrategia y el grado en que estos resultados son acordes con las expectativas de las partes interesadas.

Ø  La factibilidad, hace referencia a si la estrategia puede funcionar en la práctica, la valoración de la factibilidad de una empresa requiere poner énfasis en los detalles prácticos de la capacidad estratégica.

                                                                 

La estrategia que mejor satisfaga estos criterios y que tiene más posibilidades de alcanzar los objetivos es la que se elige. Aquí, por tanto, la selección de la estrategia se hace de forma racional, también se tiende hacer el supuesto de que es la alta dirección la que hace la selección, o los cargos nombrados para ello como consultores o especialistas en planeación estratégica.

En este apartado también se va analizar cómo se puede emprender el proceso de la elección estratégica y la selección de estrategias. Por ello, a continuación describimos como se elige y selecciona la estrategia más adecuada en los distintos procesos de desarrollo estratégico.

La selección planificada: la evaluación formal

Consiste en utilizar criterios racionales para elegir una estrategia. De esta forma, los objetivos de le empresa se utilizan para valorar las diferentes opciones. Asimismo, este planteamiento puede eliminar gran parte de la subjetividad que representan otros métodos. Así, se debe tener en cuenta que la planificación formal y la evaluación de la empresa son esenciales para elegir una estrategia, sea cual sea el planteamiento dominante para su selección.

La elección Forzada.

En ocasiones la empresa se ve forzada, por factores externos, a tomar una determinada decisión. Los grandes cambios en el entorno de la empresa pueden obligarle a seleccionar una estrategia concreta, como ocurre cuando se producen importantes cambios tecnológicos.

De esta forma, se podría decir que la empresa es víctima de las circunstancias que la  rodean. En este sentido, podría pensarse que no tiene sentido que los directivos realicen ningún tipo de valoración de estrategia. Sin embargo, el proceso de valoración y selección de estrategias debe considerarse imprescindible por dos razones:

Ø  La elección forzada puede suponer un riesgo muy elevado para ser asumido por la empresa.

Ø  Las técnicas de evaluación pueden poner de manifiesto la necesidad de crear planes de previsión cuando las elecciones forzadas provocan la caída de la rentabilidad y generan rendimientos no aceptables.

El Aprendizaje de la Experiencia

Consiste básicamente en utilizar el conocimiento y la experiencia acumulada en una actividad a fin de seleccionar la estrategia más adecuada para otro negocio de la misma empresa. Así, por ejemplo, una empresa multinacional puede utilizar la experiencia de un negocio en su país para decidir qué estrategia seguir en otro país.

La Selección Ordenada.

Hace referencia a la elección de estrategias mediante la transmisión de órdenes, ya que la decisión es tomada por los directivos de más alto nivel. En este caso, los esfuerzos  se centran en proporcionar la mejor información posible a las personas que deben tomar la decisión de elegir la estrategia más adecuada.

BIBLIOGRAFÍA

• Ribeiro Soriano Domingo, Sanchís Palacio Joan Ramón, Creación y Dirección de Pymes, Editorial Díaz de Santos, 1999.
• Rodríguez Valencia Joaquín, Administración con Enfoque Estratégico, Editorial Trillas, 2008.
• Senge Peter, La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Editorial Granica, 2005